Strona Główna Charakterystyka systemów MRP I / MRP II / ERP Struktura systemów MRP I / MRP II / ERP Kryteria wyboru systemów Wdrażanie systemów Bibliografia CHARAKTERYSTYKA SYSTEMÓW MRP I / MRP II / ERP MRP I - Material Requirements Planning - Planowanie Potrzeb Materiałowych Ta metoda powstała pod koniec lat szeœćdziesištych i miała za zadanie obliczyć dokładnš iloœć materiałów i terminarz dostaw w taki sposób, by sprostać cišgle zmieniajšcemu się popytowi na poszczególne produkty, uwzględniajšc więcej niż jednš fabrykę. Główne cele MRP I to: *Redukcja zapasów - chodzi tu o zapasy materiałowe i operacyjne, dzięki czemu zwiększa się płynnoœć finansowa przedsiębiorstwa oraz czas rotacji kapitału * Dokładne okreœlenie czasów dostaw surowców i półproduktów * Dokładne wyznaczenie kosztów produkcji * Lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwoœci wytwórcze) * Szybsze reagowanie na zmiany zachodzšce w otoczeniu * Kontrola poszczególnych etapów produkcji Rozszerzeniem specyfikacji MRP I było uwzględnienie Closed Loop MRP (zamknięta pętla sterowania nadšżnego), czyli planowania materiałowego i zdolnoœci produkcyjnych w zamkniętej pętli procesu produkcyjnego. Statyczny MRP nabrał przez to dynamiki. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu można było na bieżšco reagować na zmieniajšce się parametry produkcji. Cloosed Loop MRP zostało w całoœci wchłonięte przez MRP II. MRP II- Material Resource Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych Zdefiniowany i opublikowany przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcjš i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) w 1988 roku, który dzisiaj jest stosowany we wszystkich większych zintegrowanych systemach wspomagajšcych zarzšdzanie. Szacuje się, że około 70% kompleksowych informatyzacji przedsiębiorstw przemysłowych w krajach najbardziej rozwiniętych, stanowiš systemy spełniajšce kryteria MRP II. Został on rozbudowany o dodatkowe elementy zwišzane z procesem sprzedaży i wspierajšce podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarzšdzania produkcjš. Jest to kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiajšcy koordynowanie pracy korporacji, ponieważ obejmuje on takie sfery przedsiębiorstwa jak: * planowanie przedsięwzięć * planowanie produkcji * planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning) * planowanie zdolnoœci produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning) A oto szesnaœcie grup funkcji, które spełnia MRP II: * Planowanie sprzedaży i produkcji * Zarzšdzanie popytem * Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej * Planowanie potrzeb materiałowych * Wspomaganie zarzšdzania strukturami materiałowymi * Transakcje strumienia materiałowego * Sterowanie zleceniami * Sterowanie warsztatem produkcyjnym * Planowanie zdolnoœci produkcyjnych * Sterowanie stanowiskiem roboczym * Zakupy materiałowe i kooperacja bierna * Planowanie zasobów dystrybucyjnych * Narzędzia i pomoce warsztatowe * Interfejsy modułów finansowych * Symulacje * Pomiar Wyników W kolejnych latach na podstawie specyfikacji MRP II opracowano wiele komplementarnych oraz pochodnych w stosunku do niej metod, m.in.: * metoda œcieżki krytycznje CPM (Critical Path Method) * dostawy Just-in-Time JIT i Kanban (dokładnie na czas) * technologia optymalizacji produkcji OPT (Optimized Production Timetable) - tzw. koncepcja wšskich gardeł * planowanie zasobów dystrybucyjnych DRP (Distribution Resource Planning) * TQM - Total Quality Management * Workflow - przepływy robocze Metody te sš stopniowo włšczane lub adoptowane do samej specyfikacji MRP/ERP. ERP - Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów na potrzeby Przedsięwzięć ERP może być spotykane w literaturze, również pod nazwš MRP III czyli Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych. Jego głównym celem jest możliwie najpełniejsza i integracja wszystkich szczebli zarzšdzania przedsiębiorstwa, włšcznie z najwyższymi. ERP jest systemem obejmujšcym całoœć procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. Informacje te sš uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracujšcych w trybie on-line). Jednymi z najważniejszych wyróżników specyfikacji ERP jest zastosowanie opartych na ograniczeniach, dwukierunkowych mechanizmów optymalizujšcych planowanie oraz wbudowana w system możliwoœć elektronicznych połšczeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży. Ponadto, w ERP/MRP III powszechnie stosowane sš mechanizmy umożliwiajšce symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w ramach Business Process Re-Enginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego - o czym doœć często się zapomina. Obejmuje on następujšce obszary: * obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żšdanie: assemby-to-order, make-to-order), elektroniczny transfer dokumentów (EDI) * produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarzšdzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolnoœci produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. œledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd. * finanse - prowadzenie księgowoœci, kontrola przepływu dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na centralę i oddziały) * integrację w ramach łańcucha logistycznego - cecha, która prawdopodobnie wyznaczy przyszłe kierunki systemów ERP, powodujšc ich wyjœcie poza przedsiębiorstwo Struktura systemów MRP I / MRP II / ERP System MRP I System MRP łšczy sporzšdzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne i ustala, które częœci i surowce muszš być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. Uwzględniajšc, kiedy różne częœci produktu końcowego majš być produkowane według harmonogramu oraz bioršc pod uwagę konieczne okresy otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie zamówienia na uzupełnienie zapasów w ten sposób, że częœci i materiały sš dostępne w procesie wytwarzania w momencie, kiedy sš potrzebne na stanowiskach roboczych. Idealizujšc nieco zagadnienie należy przyjšć, że częœci i materiały muszš dochodzić do stanowisk bez zbędnego składowania i magazynowania minimalizujšc w ten sposób wielkoœć zapasów produkcji w toku. Ponieważ ideały sš rzadko osišgalne w praktyce, przeto system MRP w sposób cišgły lub okresowo kontroluje i na nowo aktualizuje harmonogramy. Aktualizacja ta musi być dokonywana tak szybko jak to możliwe, bowiem zakłócenia w procesie wytwarzania powodujš zawsze wzrost zapasów w całym obszarze produkcyjnym. Sukces aktualizacji harmonogramów zwišzany jest z celnoœciš przewidywania, prawidłowoœciš zestawień Ÿródłowych, przyjętych okresów przetwarzania. Strukturę systemu MRP przedstawiono na rys. 1. Harmonogramowanie komputerowe uwzględnia dostępne zdolnoœci produkcyjne, stan zapasów, przewidywany popyt na wyroby powszechnego użytku i zamówienia konkretnych klientów. Według okreœlonych zasad priorytetu, system MRP wydaje zamówienia dla produkcji, a także zlecenie na uzupełnienie zatrudnienia załogi, maszyn produkcyjnych i dostaw materiałowych. Dane potrzebne do sterowania przebiegiem produkcji sš otrzymywane z pomiarów, zapasów produkcji i materiałowych oraz stanu zatrudnienia. System MRP II Funkcje i sprzężenie zwrotne w systemie MRP II przedstawia rys. 2. W ramach tego systemu sprzężenie zwrotne oraz wspólna baza danych i wspomaganie komputerowe pozwalajš na szybkš odpowiedŸ na zmieniajšce się warunki we wszystkich poziomach zarzšdzania. Strategie planistyczne powstajšce na szczycie zarzšdzania zmieniajš się automatycznie bez szczególnej motywacji i zbyt długiego przekonywania, poprzednio zatrudnionego bardzo licznego personelu biurokratyczno - zarzšdzajšcego, w całoœciowe cele firmy realizowane natychmiast. Wynikajšcy z tego plan produkcyjny staje się niemal "od ręki" obowišzujšcy da grupy finansów, która musi zabezpieczyć odpowiednie œrodki finansowe oraz dla pozostałych grup realizujšcych, które muszš wyprodukować w okreœlonym czasie uzgodnionš iloœć wyrobu lub usług oraz innych grup w sferze marketingu i dystrybucji, a także tych, którzy muszš sprzedać wytworzonš iloœć produktów. Œrodkowa, taktyczna częœć modelu MRP II jest w istocie nieco udoskonalonš wersjš poprzedniego MRP ze zwróconš uwagš na ograniczenia i zakłócenia długo i krótkoterminowe. Nadzorujšcy główny harmonogram produkcji (GHP), posługujšc się technikš komputerowš porównuje to co jest potrzebne do produkcji z tym czym dysponuje. Następnie dostosowuje harmonogram do realiów realizacyjnych, bioršc pod uwagę czas otrzymania materiałów i pozyskania innych brakujšcych czynników produkcji. Stosujšc system MRP II, przy minimalnym udziale personelu nadzorujšcego i kontrolujšcego zamówienia stajš się wyrobami gotowymi z udziałem częœci wytwarzanych i kupowanych z zastosowaniem najlepszej z możliwych technologii montażu. MRP II pozwala też na sprawdzenie wykonania podobnie jak i planowania dystrybucji produktów do odbiorców. W MRP II jest ważne również połšczenie działań produkcyjnych i pomocniczych na szczeblu operatywnym (operacyjnym) z business planem i wynikami finansowymi uzyskiwanymi na szczeblu strategicznym firmy lub korporacji. System MRP II obejmuje bowiem wszystkie dziedziny dotyczšce działalnoœci firmy, które łšczš się w jednš całoœć, kierujš się jednym celem. Tak więc w zakładzie przemysłowym integracja tym systemem obejmuje co najmniej planowanie, zakupy, wytwarzanie, całš inżynierię produkcyjnš wraz z przygotowaniem i remontami oraz zapasy, dystrybucję, obsługę serwisowš i sprzedaż. Dlatego też poszczególne odpowiedzialne osoby lub grupy wykonawcze sš zdolne do pracy ukierunkowanej na cel przy zupełnie innej motywacji i w innych strukturach organizacyjnych, niż się to działo dotychczas. Systemy MRP II pozwala między innymi ocenić i przedstawić w postaci kosztów zapas posiadanych surowców lub rezerwy zatrudnienia, czy rezerwy w maszynach bšdŸ urzšdzeniach. Podobnie inne dane eksploatacyjne mogš być przetransformowane na œrodki pieniężne dla lepszego zobrazowania finansowych strat lub dokonań firmy. Baza danych jakš posługuje się MRP II jest również przydatna do badań symulacyjnych, które odpowiadajš na pytanie: "co będzie jeœli?". Tak więc, MRP II może symulować alternatywne plany produkcyjne i sprawdzać trafnoœć decyzji przed ich podjęciem. Daje to możliwoœć firmie stosujšcej MRP II starannego sprawdzania wyników ewentualnych decyzji, co znacznie usprawnia zarzšdzanie. Również wspólna baza danych daje dostęp wszystkim komórkom wykonawczym na różnym poziomie do odpowiednich informacji w celu ulepszenia swojej pracy. Tak więc metodologia MRP II jest dużym krokiem naprzód w ogólnej syntezie systemów produkcyjnych. System ERP Budowę systemu ERP przedstawię na podstawie systemu SAP R/3. Jest on zbudowany z niezależnych modułów, które komunikujš się między sobš i odwołujš do wspólnej bazy danych. Dzięki niezależnoœci modułów klient może wybrać te, które sš mu w danej chwili potrzebne i ewentualnie w póŸniejszym czasie rozbudować konfigurację posiadanego systemu. Niezależnoœć sprawia, że wdrażanie kolejnych modułów może być rozłożone w czasie, co pozwala lepiej kontrolować cały proces, który jest jednym z większych przedsięwzięć informatycznych, na jakie decyduje się firma. Otwartoœć systemu sprawia, że może on być łšczony z aplikacjami dotychczas wykorzystywanymi w firmie oraz można wymieniać dane z używanym oprogramowaniem biurowym, np. pakietem Microsoft Office. Pakiet R/3 tworzš następujšce moduły: 1. Controlling - Controlling (CO) 2. Controlling Przedsiębiorstwa - Enterprise Controlling (EC) 3. Finanse - Financial Accounting (FI) 4. Zarzšdzanie Kadrami - Human Resource (HR) 5. Zarzšdzanie Inwestycjami - Investment Management (IM) 6. Gospodarka Materiałowa - Materials Management (MM) 7. Utrzymanie Zakładu i Zarzšdzanie Serwisem - Plant Maintenance and Service Management(PM) 8. Planowanie Produkcji - Production Planning (PP) 9. System Projektowy - Project System (PS) 10. Zarzšdzanie Jakoœciš - Quality Management (QM) 11. Sprzedaż i Dystrybucja - Sales and Distribution (SD) 12. Płynnoœć Finansowa - Treasury (TR) 13. Przepływy Robocze - Worklflow (WF) Dodatkowo wymienia się moduł Œrodki Trwałe (Assets Management AM) oraz moduły przeznaczone dla poszczególnych branż. SAP w następujšcy sposób przedstawia oferowane moduły: Controlling (CO) Moduł CO dokumentuje wszystkie przepływy wartoœci wewnštrz przedsiębiorstwa. Narzędzia przeznaczone do planowania, kontrolowania oraz monitorowania przepływów pozwalajš koordynować procesy zachodzšce w przedsiębiorstwie. Controlling Przedsiębiorstwa (EC) Moduł EC monitoruje wszystkie krytyczne dla osišgnięcia sukcesu czynniki wewnštrz i na zewnštrz przedsiębiorstwa. Przetworzone dane sš prezentowane w formie dostosowanej do potrzeb kierownictwa. Finanse (FI) FI dostarcza wszechstronnych narzędzi do analizy przedsiębiorstwa od strony finansowej. Moduł pozwala zarówno na przeglšdanie bieżšcych wyników działalnoœci jak i sporzšdzanie przekrojowych raportów z danego okresu oraz planowanie zadań Zarzšdzanie Kadrami (HR) Moduł pozwala uproœcić większoœć zadań Działu Personalnego przedsiębiorstwa. Upraszcza planowanie i zarzšdzanie zasobami ludzkimi. Zawiera aplikacje zwišzane z planowaniem personalnym, kierowaniem rozwojem personelu, przygotowywaniem seminariów i konwentów, planowaniem kosztów, rekrutacjš, czynnoœciami administracyjnymi, zarzšdzaniem zarobkami, rozliczaniem diet czy sporzšdzaniem listy płac. Wykorzystanie funkcji zawartych w module HR pozwala znacznie uproœcić i przyspieszyć wszystkie czynnoœci zwišzane z zarzšdzaniem zasobami ludzkimi. Zarzšdzanie Inwestycjami (IM) IM dostarcza wsparcie dla całoœci procesu realizacji inwestycji - od etapu planowania do ustalania kosztów. Pozwala również przeprowadzić symulacyjny rachunek zyskownoœci inwestycji. Gospodarka Materiałowa (MM) Pozwala kontrolować całoœć procesu zakupów, wybrać właœciwego w danej chwili dostawcę. Kolejnymi ważnymi cechami tego modułu sš: szczegółowe zarzšdzanie magazynami, dokładna weryfikacja faktur i wszechstronna funkcja informacyjna. Utrzymanie Zakładu i Zarzšdzanie Serwisem / Gospodarka Remontowa (PM) Umożliwia nadzorowanie wszystkich czynnoœci zwišzanych z utrzymaniem zakładu - inspekcje, kontrole, konserwacje. Planowanie Produkcji (PP) To rozbudowany moduł dedykowany różnorodnym rodzajom produkcji: powtarzalnej, na zamówienie, wariantowej. Pozwala skoordynować cały proces produkcji, wytwarzać tyle ile jest niezbędne, aby utrzymać niezbędny stan zapasów. W module tym zaimplementowano rozszerzonš formułę MRP II oraz software'owe wsparcie dla wspomaganego komputerowo projektowania (CAD) i programu zarzšdzajšcego informacjami o produkcie (PDM). System Projektowy (PS) W połšczeniu z modułem Zakupów i Controllingu, Kontrola Przedsięwzięć pozwala nadzorować wszystkie etapy realizacji projektu - od ofertowania, projektowania i zatwierdzania do zarzšdzania zasobami i ustalania kosztów przedsięwzięcia. Zarzšdzanie Jakoœciš (QM) QM monitoruje wszystkie czynnoœci zwišzane z utrzymaniem jakoœci, łšcznie z kontrolš łańcucha dostawców. Pozwala koordynować inspekcje i działania korygujšce. Sprzedaż i Dystrybucja (SD) Całoœciowe wsparcie dla Działu Sprzedaży. Gdy tylko zostaje zarejestrowane zamówienie, moduł Sprzedaży podejmuje wszelkie niezbędne kroki do jego zrealizowania, aż do przygotowania wysyłki i wystawienia wszystkich koniecznych dokumentów. Moduł pozwala również na dokładne okreœlenie cech zamawianego produktu oraz ma bezpoœredni dostęp do funkcji analizujšcej zyskownoœć operacji. Płynnoœć Finansowa (TR) Głównym zadaniem modułu jest zapewnienie płynnoœci finansowej przedsiębiorstwa. Jest to realizowanie przez lokowanie wolnych œrodków finansowych, nadzorowanie tych inwestycji i minimalizowanie zwišzanego z tym ryzyka. Przepływy Robocze (WF) Pomaga poprawić wymianę informacji wewnštrz organizacji i nadzoruje wykonywanie zaplanowanych działań. Kryteria wyboru systemów Przystępujšc do procesu wdrażania zintegrowanego systemu zarzšdzania, według mnie należy sobie odpowiedzieć na następujšce pytania zwišzane z takimi kryteriami jak: * Branża * Wielkoœć firmy * Poziom informatyzacji * Kultura pracy * Rodzaj i obieg dokumentów * Stopień proceduralnoœci * Firma wdrażajšca Moim zdaniem sš to kluczowe pytania na jakie należy znaleŸć odpowiedŸ. Jeœli choć na jedno z wyżej wymienionych kategorii brak jest konkretnego stanowiska, to proces wdrażania może okazać się bezowocny. Najczęœciej przy wyborze systemu decyduje to, jaki system ma firma konkurencyjna, o którym mówi się najwięcej, który jest najbardziej znany. Kluczowe rolę przy wyborze zintegrowanego systemu zarzšdzania odgrywa strategia firmy, gdyż to ona wyznacza przyszły kierunek rozwoju. Po dokonaniu wyboru konkretnego systemu, nie wzišwszy pod uwagę strategii firmy, po trzech czy czterech latach, może okazać się, iż dany system jest już nikomu nie potrzebny. Takie postępowanie jedynie obcišża kosztami firmę, nie przynoszšc jej żadnych korzyœci. Cezariusz Pawłowski w artykule opublikowanym na łamach The Poland Outlook pisze: "Podstawowe płaszczyzny, w których system informatyczny klasy ERP może przynieœć nam wymierne korzyœci to: * Optymalizacja kosztów, dzięki możliwoœci ich œledzenia w rozbiciu na dowolnie zdefiniowane Miejsca Powstawania Kosztów, * Poprawa cash - flow, po przez œledzenie aktualnych i planowanych płatnoœci, zobowišzań oraz należnoœci, * Poprawa współczynnika rotacji zapasów i materiałów w magazynach dzięki wykorzystaniu mechanizmów MRP, * Ułatwienia w planowaniu, sterowaniu i œledzeniu produkcji, * Możliwoœć planowania krótko i długoterminowego na podstawie posiadanych informacji historycznych oraz sygnałów z rynku, * Zmniejszenie pracochłonnoœci wprowadzania informacji ( wprowadzanie tylko w jednym miejscu), większe jej uporzšdkowanie oraz zwiększenie jakoœci przepływu i dostępu do informacji w ramach całego przedsiębiorstwa." W grudniu 1997 roku w Stanach Zjednoczonych po raz pierwszy od lat zanotowano ujemnš inflację, przewidujšc na koniec roku 1998 nadwyżkę budżetowš. Według Szefa Federalnego Biura Rezerw przyczynš tego zjawiska jest fakt, iż po latach inwestowania, rozpoczšł się okres czerpania korzyœci z technologii informatycznych wprowadzonych w przedsiębiorstwach. W skali œwiatowej około tylko 40% prób wdrażania zintegrowanego systemu zarzšdzania kończy się powodzeniem. Niepowodzenia prowadzš najczęœciej do dużych strat finansowych, zakończonych niejednokrotnie upadłoœciš firmy. Z powyższych rozważań można wnioskować, iż wdrażanie procesu jest zadaniem bardzo odpowiedzialnym a jednoczeœnie kluczowym dla firmy pragnšcej sprostać konkurencji. Analiza moja będę chciała przeprowadzić z punktu widzenia szefa działu informatyki, bšdŸ też dyrektora do spraw inwestycji firmy, która ma zamiar "zinformatyzować się". BRANŻA Najpierw powinniœmy okreœlić w jakiej branży działa nasza firma. Jeœli funkcjonujemy w różnych płaszczyznach, to powinniœmy odpowiedzieć sobie na pytanie, jak œciœle powišzane sš te profile działalnoœci. Gdy znajdziemy odpowiedŸ na te zagadnienia, to będziemy wiedzieli czy potrzebne sš naszej firmie zintegrowane systemu zarzšdzania czy oddzielne systemy dla każdej branży. To drugie rozwišzanie może okazać się lepsze w przypadku, gdy jako systemy branżowe zastosujemy nie aplikacje "ogólne", lecz pisane z myœlš o konkretnych zastosowaniach. Większoœć dużych systemów dostępnych obecnie na rynku posiada moduły odpowiedzialne za praktycznie wszystkie możliwe aspekty działalnoœci gospodarczej. Należy jednak zwrócić uwagę na możliwoœć przygotowania indywidualnego systemu dla naszego przedsiębiorstwa przez firmę wdrażajšcš. Takie rozwišzanie w przyszłoœci, może okazać się skuteczniejsze od standardowego przewidzianego dla danego rodzaju działalnoœci. Firma SAP AG proponuje następujšce konkretne rozwišzania branżowe (Idustry Solutions) systemu R/3 w wersji 4.5: Sektor publiczny (IS - PS Public Sector) Opieka zdrowotna (Healthcare) Banki (IS - B Banki) Ubezpieczenia (Insurance) Media Branża paliwowa (IS - Oil) Nieruchomoœci (IS - Real Estate) Branża Produkcji Lotniczej (IS - AV Aviation) Branża kosmiczna i obronna (Aeorospace & Defense) Branża samochodwa (Automotive) Branża chemiczna (Chemicals) Handel detaliczny (R/3 - Retail) Produkty konsumcyjne (Consumer Products) Inżynieria i budownictwo (Engineering & Constructions) Szkolnictwo wyższe i badania naukowe (Higher Education & Research) Branża high-tech Producenci leków (Pharmaceuticals) Telekomunikacja (Telecommunications) Usługi (Service Provider) Usługi transportowe (Transportation) Przedsiębiorstwa komunalne (Utilities) Firma SAP AG proponuje w tym systemie rozwišzania dla konkretnych branż poprzez skonfigurowanie ich na potrzeby danej działalnoœci. Standardowa funkcjonalnoœć i rozwišzania specjalne majš zapewnić wprowadzanie jedynie małych zamian konfiguracyjnych zgodnych ze specyfikacjš danej firmy. Umożliwia to znaczne skrócenie procesu wdrażania i na oszczędnoœć zwišzanych z tym kosztów. Rozwišzania branżowe sš przygotowywane praktycznie wyłšcznie dla dużych systemów z myœlš o dużych przedsiębiorstwach, ale również duże oszczędnoœci otwierajš możliwoœć zakupu takiego programu dla œrednich przedsiębiorstw. WIELKOŒĆ FIRMY Tutaj należy okreœlić czy nasza firma posiada jednš siedzibę, czy może kilka oddziałów. Gdy oddziałów jest więcej, wtedy należy zastanowić się jak sš one rozmieszczone. Ma to wpływ na rodzaj połšczeń wykorzystywanych do przesyłania informacji, który to rodzaj musi być zaimplementowany w wybranym przez nas systemie. Następnym pytaniem na jakie należy zwrócić uwagę jest liczba użytkowników. Ma to wpływ na wydajnoœć pracy systemu oraz na bezpieczeństwo. Należy tutaj okreœlić rodzaj danych, jaki jest stopień ich tajnoœci oraz dostępnoœci dla użytkowników. Istotne jest także, czy sieć korporacyjna jest otwarta, czyli czy ma połšczenie z innymi sieciami, w szczególnoœci z internetem. Na podstawie tego okreœlamy poziom zabezpieczeń, które system musi nam zaoferować. Innym pytanie na jakie trzeba odpowiedzieć, jest zwišzane z iloœciš danych przechowywanych w systemie, z przesyłaniem ich pomiędzy oddziałami. Należy tu okreœlić, który z oferowanych nam systemów będzie w stanie, w rozsšdnym czasie przetwarzać informacje oraz przesyłać oszacowanš przez nas ich iloœć. Innym kryterium jakie należy okreœlić, jest iloœć zatrudnionych ludzi w naszej firmie. Poniżej przedstawiam tabele obrazujšce podział przedsiębiorstw wdrażajšcych systemy klasy MRP ze względu na iloœć zatrudnionych oraz na zalecanš wielkoœć przedsiębiorstwa. POZIOM IFORMATYZACJI Dokonujšc wyboru nowego systemu pamiętajmy o tym, iż majš pracować przy nim nasi pracownicy. Należy tu zdecydować się na takie rozwišzanie, które będzie najlepsze, najbardziej odpowiednie. Ważne jest wczeœniejsze przeprowadzenie szkoleń dla naszych pracowników, gdzie nauczš się oni obsługi systemu przed wprowadzeniem go do naszej firmy. Jeœli system okaże się zbyt skomplikowany, wtedy nawet najlepsze szkolenia nie sš w stanie zapewnić odpowiedniego wyszkolenia. Gdybyœmy nawet mimo to zdecydowali się na ten system, w przyszłoœci może on budzić niechęć wœród naszych pracowników, co w konsekwencji prowadzi do niewykorzystania w pełni systemu oraz niezadowolenia wœród użytkowników. Na przykład księgowoœć będzie liczyła ręcznie i dopiero ostateczne wyniki będš wprowadzane do systemu. Dzisiaj zintegrowane systemy zarzšdzania w naszym kraju sš adresowane do głównie dużych firm. Gdy mamy do czynienia z małym przedsiębiorstwem, trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie czy konieczna jest za wszelkš cenę informatyzacja. W rzeczywistoœci może okazać się, iż wygodniej będzie wykonywać ręcznie pewne czynnoœci lub obliczenia niż wprowadzać je do systemu. Gdy wdrażamy już system nie możemy spoczšć na laurach. Aby działał on efektywnie, trzeba cały czas o niego dbać. Im bardziej skomplikowany jest system i im większš jest nasza firma, tym trudniejsza jest obsługa techniczna oprogramowania . Trzeba zastanowić się, czy komórka informatyczna naszej firmie, w takim składzie jaki mamy obecnie, jest w stanie podołać danemu zadaniu. Gdy dojdziemy do wniosku, że nie to mamy do wyboru: albo zatrudnić w naszej firmie specjalistów, albo zlecić obsługę odpowiedniej firmie, co niesie za sobš znaczne koszty. KULTURA PRACY Każdy system pisany jest według okreœlonej zasady zarzšdzania. Wymaga on wykorzystania pewnych technik, wzorców pracy. Elementy te sš zazwyczaj zwišzane z okreœlonymi uwarunkowaniami kulturowymi. System z jednej strony skierowany jest ku pracownikom, a z drugiej zaœ ku kadrze zarzšdzajšcej. Jeœli nasz system nie będzie spełniał tych dwóch warunków jednoczeœnie, to ani pracownikom ani kadrze, nie będzie się efektywnie współpracowało w sztucznie wymuszonych warunkach. Dlatego też wybierajšc system trzeba mieć na uwadze jakie techniki zarzšdzania on oferuje oraz jakiego podejœcia do pracy wymaga. Trzeba pamiętać, jakiej narodowoœci sš pracownicy, zespół zarzšdzajšcy, by system w pełni przystawał do warunków panujšcych w naszej firmie. Jak do tej pory, nie udało się w Europie w pełni wdrożyć filozlfii Just In Time. RODZAJ I OBIEG DOKUMENTÓW Rodzaj dokumentów oraz ich obieg w każdej jednostce gospodarczej jest inny, pod względem formy i treœci. Nowoczesne systemy sš pisane w taki sposób, by dało się je modyfikować w różnoraki sposób. Dzięki temu można dostosować je do konkretnych, indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa. Warto tu jednak podkreœlić, iż każdy system zawiera innš bazę danych, od której zaczniemy proces modyfikacji. Z drugiej jednak strony należy dokładnie przeanalizować, czy proponowany układ w nowym systemie nie będzie lepszy, prostszy od istniejšcego już w naszej firmie. Jeœli okaże się, iż należało by tak zrobić, wtedy powinniœmy zastanowić się, czy nasza firma nie powinna zostać poddana pewnym modyfikacjom, aby zmienić istniejšcy stan. Łšczy się to z wysokimi kosztami, lecz po paru latach okaże się, że te działania były konieczne. Koszty zwišzane z pracš konsultantów będš niższe od kosztów wynikajšcych ze strat, które firma poniesie jeœli nie podda się zmianom. STOPIEŃ PROCEDURALNOŒCI Aby wdrożyć system, niejednokrotnie należy przeprowadzić reengieering. System zarzšdzania to nic innego jak bardzo rozbudowany program. A jak na razie programy działajš sekwencyjnie, zgodnie z okreœlonymi procedurami. Większoœć ludzi dla odmiany z proceduralnoœciš w życiu codziennym ma niewiele wspólnego. Przedsiębiorstwo, aby mogło efektywnie działać, być sprawne i szybko reagować na zmiany rynku, musi mieć wypracowane własne schematy, plany działania. Schematy te sš odwzorowane w postaci funkcji oraz procedur w systemie zarzšdzania. Kiedy zaczynamy przystępować do procesu wdrażania, musimy okreœlić jakie konkretne procedury już funkcjonujš w naszej firmie. Gdy już je zidentyfikowaliœmy, następnie powinniœmy okreœlić jakie należy jeszcze procedury stworzyć, a jakie zmodyfikować. Na koniec trzeba przeanalizować te funkcje jeszcze raz i zastanowić się, czy nasza firma potrafi wprowadzić je w życie. Teraz dopiero robimy przeglšd systemów celem znalezienia tego, który ma gotowe schematy, najbardziej zbliżone do tego, co my wypracowaliœmy w naszym przedsiębiorstwie. Gdy ostatecznie dokonamy wyboru, dopasowujemy system do naszych potrzeb. Wymaga to dużo czasu i pieniędzy. FIRMA WDRAŻAJĽCA Na pewno żadnego dużego systemu nasza firma nie jest w stanie wdrożyć sama, we własnym zakresie. Musimy znaleŸć odpowiedniego partnera. Gdy przystępujemy do wyboru konkretnej firmy, musimy sprawdzić czy jest ona znana na rynku, jakš cieszy się opiniš wœród innych odbiorców jej produktów. Proces wdrażania bardzo często trwa kilka lat, dlatego też nasza firma musi mieć pewnoœć, iż firma wdrażajšca przez cały ten czas będzie obecna na rynku. Dla pewnoœci trzeba dowiedzieć się kto był jej klientem i jakie referencje może wystawić. Ważne sš sukcesy oraz porażki, zwłaszcza jeœli dotyczy to klienta z naszej branży. Również liczba klientów firmy wdrażajšcej w chwili obecnej, z iloma jest na etapie negocjacji może odegrać kluczowš rolę przy naszym wyborze. Jeœli tych klientów jest za dużo - firma wdrażajšca może mieć wkrótce problemy finansowe, gdy za dużo to może nie mieć dla nas czasu. Na ostatnim miejscu przywišzywałabym wagę do kosztów zwišzanych z firmš wdrażajšcš. Moim zdaniem lepiej ponieœć trochę większe koszty zwišzane z procesem wdrażania naszego nowego systemu, niż narazić się na olbrzymie straty zwišzane z nieudanym wyborem. Wdrażanie systemów Z roku na rok roœnie liczba przedsiębiorstw, które szukajšc metod na poprawę jakoœci zarzšdzania oraz podniesienia efektywnoœci działania, decydujš się na wdrożenie systemu informatycznego wspomagajšcego zarzšdzanie klasy MRP II. Duży nacisk w wypadku takiej decyzji kładziony jest na sam wybór oprogramowania i jego dostawcy. Niejako w cieniu pozostaje samo wdrożenie, od którego w praktyce zależy właœciwe i zgodne z oczekiwaniami działanie systemu. Wdrożenie systemu Problemy spotykane podczas wdrożeń MRP II Korzyœci z wdrożenia Metodyki wdrożenia systemu zintegrowanego klasy MRP II Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II jest przedsięwzięciem bardzo złożonym. Stanowi największš inwestycję informatycznš w przedsiębiorstwie w przekroju kosztów, stopnia złożonoœci oraz czasu wdrożenia. Wdrożenie systemu klasy MRP II jest de facto informatyzacjš sfery zarzšdzania. Nie jest to jednak, jak się powszechnie uważa, operacja œciœle techniczna - zakup komputerów, okablowanie budynku oraz instalacja oprogramowania. Ze względu na strategiczne znaczenie tej decyzji dla przedsiębiorstwa wdrożenie powinno być procesem samooceny, analizy, gruntownej zmiany procesów biznesowych oraz uczenia się. Czas wdrożenia systemu zintegrowanego jest stosunkowo długi i w wypadku pakietów klasy MRP II wynosi przeciętnie 2 - 3 lata. Na podstawie głosów polskich użytkowników pakietów tej klasy dojœć można do wniosku, że czas, jaki potrzebny jest na wdrożenie systemu klasy MRP II, jest znacznie dłuższy. Instalacja samego sprzętu, przygotowanie infrastruktury oraz instalacja podstawowego oprogramowania, czyli strona techniczna wdrożenia, jest procesem znacznie krótszym i trwa około szeœciu miesięcy. Czas taki podawany jest czasami mylnie - głównie jako chwyt marketingowy - jako czas wdrożenia całego systemu. Należy pamiętać, że wdrożenie systemu zintegrowanego w przedsiębiorstwie nie oznacza w praktyce połšczenia dwóch lub więcej działów w sieć komputerowš. Działy te będš ostatecznie zintegrowane dopiero wtedy, gdy pojawi się pomiędzy nimi płaszczyzna integracji funkcjonalnej i procesowej, koordynacja stanie się automatyczna, informacje będš dostępne natychmiast, a wspomniane działy zacznš ze sobš współpracować i traktować się wzajemnie jako klienci wewnętrzni. Sam fakt technicznego funkcjonowania systemu i przepływu danych nie oznacza zatem wdrożenia systemu. Za wdrożony można uznać go dopiero wtedy, kiedy zapewni on współpracę, koordynację oraz zintegruje działania poszczególnych komórek, tak aby wspierajšc się, działały efektywnie na rzecz realizacji jednego celu firmy. Stowarzyszenie APICS opracowało formalne zalecenia odnoœnie do długoœci i etapów wdrożenia systemu zintegrowanego klasy MRP II. Według APICS wdrożenie powinno składać się z 11 etapów, które łšcznie trwajš 26 miesięcy. A oto one: 1. Przygotowanie kierownictwa firmy do zarzšdzania w warunkach stosowania systemu komputerowego oraz planowania procesu wdrożeniowego (pierwszy miesišc). 2. Okreœlenie zamierzeń oraz wyznaczenie celów komputeryzacji przedsiębiorstwa i wdrażanie poszczególnych modułów systemu (drugi miesišc). 3. Szkolenie zespołu wdrożeniowego w zakresie zasad MRP II i znajomoœci modułów składajšcych się na Closed Loop MRP II (2-4 miesišc). 4. Inwentaryzacja obecnego otoczenia organizacyjnego, wybór użytkowników, zaprojektowanie przyszłego otoczenia systemu (3-6 miesišc). 5. Projektowanie Systemu Informowania Kierownictwa w powišzaniu z modułami MRP II, projektowanie konfiguracji sprzętowej i programowej (5-6 miesišc). 6. Instalowanie komputerów, sieci, stacji roboczych lub terminali, systemu operacyjnego, oprogramowania MRP II (6-9 miesišc). 7. Stworzenie tzw. pilota systemu i szkolenie pracowników z wykorzystaniem pilota (9-12 miesišc). 8. Sukcesywne dostosowanie modułów systemu do codziennej działalnoœci przedsiębiorstwa i zastšpienie dotychczasowego systemu (12-15 miesišc). 9. Przeprowadzenie konwersji zasobów danych i sukcesywne wdrażanie Closed Loop MRP II (15-18 miesišc). 10. Rozszerzenie stopnia przetwarzania do pełnego zakresu MRP II (18-24 miesišc). 11. Przeglšd rozwišzań po wdrożeniu i przeprowadzenie ewentualnych zmian (20-26 miesišc). Okres pełnego wdrożenia, według badań przeprowadzonych przez DiS, wyniósł wœród największych polskich przedsiębiorstw 4 lata. Wdrożenia fragmentaryczne trwały œrednio o połowę krócej. Wdrożenie systemu zintegrowanego przebiega z reguły według konkretnej metodyki wdrożenia. Niezależnie jednak od metodyki w procesie wdrożenia wyróżnić można następujšce, zasadnicze, następujšce po sobie etapy: ETAP I - przygotowanie wdrożenia Etap rozpoczynajšcy się od powołania zespołu wdrożeniowego do momentu wyboru systemu oraz podpisania kontraktu z firmš, która będzie wdrażała system. ETAP II - organizacja projektu i prototypowanie Rozpoczyna się on z chwilš podpisania kontraktu z dostawcš, a kończy wraz z przygotowaniem prototypu nowego systemu. ETAP III - wdrażanie systemu w komórkach funkcjonalnych przedsiębiorstwa Etap ten rozpoczyna się zakończeniem prac nad prototypem, a kończy, gdy ostatnia objęta projektem komórka organizacyjna rozpocznie pracę na nowym systemie. ETAP IV - integracja systemu oraz doskonalenie bazy danych Poczštkiem tego etapu jest rozpoczęcie pracy przez komórki funkcjonalne według nowego systemu, natomiast końcem etapu i całego wdrożenia jest stwierdzenie osišgnięcia założonych w projekcie celów. W praktyce czas wykonywania poszczególnych czynnoœci oraz czas trwania etapów sš bardzo zróżnicowane, jednak każdy projekt wdrożeniowy musi przejœć przez wymienione powyżej cztery etapy. Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II jest przedsięwzięciem o kompleksowym charakterze. Obejmuje wiele różnorodnych czynnoœci. Dlatego też w praktyce przebiega ono według okreœlonego harmonogramu przy zastosowaniu specjalistycznych narzędzi wspomagajšcych. Metodyka wdrożenia stosowana przez różne firmy wdrożeniowe oraz narzędzia wspomagajšce proces wdrożenia będš przedstawione poniżej. Metodyki wdrożenia systemu zintegrowanego klasy MRP II Metodyka Target Enterprise Metodyka BASIS Metodyka Implex Wdrożenie systemu zintegrowanego jako kompleksowego rozwišzania poprawiajšcego funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest zamierzeniem o charakterze globalnym. Oznacza to, że oprócz przygotowania wdrożenia systemu informatycznego należy zaprojektować (względnie przeprojektować) system zarzšdzania przedsiębiorstwem. Takie działania wymagajš metodycznego podejœcia. Metodyka wdrożenia jest to sformalizowany, szczegółowy opis z podziałem na poszczególne etapy i czynnoœci działań wykonywanych w procesie wdrożenia. Metodyka obejmuje wszelkie działania poczšwszy od etapu przygotowania projektu, aż po fazę postimplementacyjnego testowania wdrożonego systemu. W procedurze wdrażania systemu największe wartoœć majš: wiedza, doœwiadczenie oraz kompetencje osób zaangażowanych we wdrażanie, metodyka zaœ jest tym narzędziem, które wspomaga i syntetyzuje ich pracę. Metodyka jest planem działania, na podstawie którego przebiegajš prace wdrożeniowe. Podstawowym zadaniem metodyki jest uporzšdkowanie oraz usystematyzowanie prac zwišzanych z wdrożeniem systemu. Uporzšdkowanie prac ma szczególnie ważne znaczenie w przypadku, gdy kadra zarzšdzajšca oraz informatycy majš małe doœwiadczenie w pracy z systemami zintegrowanymi. Jest ono tym większe, im mniejsze jest doœwiadczenie tych ludzi. Na potrzeby wdrażania systemów zintegrowanych klasy MRP II stworzonych zostało kilka metodyk wdrożeniowych. Praktycznie każdy duży producent i firma œwiadczšca usługi wdrożeniowe systemów tej klasy dysponuje własnš metodykš. W każdej z metodyk wyróżnione sš fazy działania, które w zależnoœci od metodyki obejmujš różny zakres czynnoœci wchodzšcych w ich skład. Zależnie od metodyki jest to od trzech do jedenastu faz. Fazy te mogš przebiegać sekwencyjnie, nachodzić na siebie lub być prowadzone równolegle. Każdy z producentów (integratorów) posiada także inne (często własne) narzędzia wspomagajšce proces wdrożenia systemu. Żadna z metodyk nie gwarantuje udanego oraz bezproblemowego wdrożenia. Systematyzacja prac wraz z ich podziałem na poszczególne częœci jest sposobem zapewnienia kontroli nad przebiegiem wdrożenia. Poniższe zestawienie przedstawia wybrane metodyki wdrożeń systemu zintegrowanego, stosowane przez integratorów wdrażajšcych systemy zintegrowane na polskim rynku. Metodyka Target Enterprise. Metodyka ta jest stosowana przy wdrożeniu systemu BAAN IV przez firmę Ernst & Young. Składa się ona z następujšcych etapów: 1. odwzorowanie, 2. pilotaż, 3. migracja. Fazy wdrożenia następujš kolejno po sobie, forma płatnoœci regulowana jest każdorazowo w oparciu o umowę. Metodyka BASIS Metodyka ta została opracowana przez amerykańskš firmę SSA (System Software Associates Inc.) dla potrzeb wdrażania systemu BPCS. Wykorzystywana jest przez firmy ISA oraz Deliotte & Touche i obejmuje 5 faz: 1. definicja projektu, 2. przygotowanie wdrożenia, 3. wykonanie zmian i ich weryfikację, 4. wdrożenie, 5. przeglšd oraz optymalizację działania systemu. Fazy projektu 1,2,3 mogš częœciowo na siebie nachodzić. Każda faza rozliczana jest oddzielnie w ramach Metodyka Implex Jest to opracowana przez firmę Intentia metodyka, w oparciu o którš wdrażany jest system Movex. W Polsce w oparciu o tę metodykę system Movex wdrażany jest przez firmę Intentia-Vimex. Większoœć wdrożeń systemu (23 wdrożenia z 28) zostało zrealizowanych w oparciu właœnie o metodykę Implex. Metodyka ta składa się z pięciu etapów. 1. Definiowanie projektu Celem tego etapu jest okreœlenie celów projektu, zrozumienie œrodowiska gospodarczego, okreœlenie kierunków usprawnienia firmy oraz ustanowienia organizacji projektu. Czynnoœciami wykonywanymi w pierwszym etapie sš m.in. przeprowadzenie narady inicjujšcej oraz ocena istniejšcego stanu funkcjonowania firmy. 2. Projektowanie rozwišzania Celem tego etapu jest uzgodnienie i udokumentowanie procesów gospodarczych firmy, okreœlenie priorytetów zmian oraz przeprojektowanie sposobów działania oraz struktury. Czynnoœciami wykonywanymi w ramach tego sš: prezentacja metody, udokumentowanie procesów gospodarczych, analiza i wybór procesów do przeprojektowania oraz ich przeprojektowanie. 3. Konfiguracja rozwišzania Podstawowym celem tego etapu jest skonfigurowanie systemu ERP. Czynnoœci, które sš wykonywane w ramach tego etapu to: * utworzenie opisu konfiguracji, * instalacja œrodowiska technicznego, * utworzenie œrodowiska operacyjnego, * konfiguracja systemu ERP, * szkolenia członków zespołu wdrożeniowego, * sprawdzenie oraz kontrola konfiguracji, * opracowanie wstępnych instrukcji pracy. 4. Wdrożenie rozwišzania Podstawowym celem tego etapu jest przeniesienie rozwišzania skonfigurowanego w poprzedniej fazie na rozwišzanie w firmie klienta. Działaniami, na których koncentruje się ten etap, sš: * wprowadzenie do bazy danych informacji o firmie, * wykonanie testu pilotażowego systemu, * szkolenie użytkowników końcowych systemu, * wykonanie tzw. testu pełnoskalowego. 5. Rozruch eksploatacyjny W etapie tym wykonywany jest pełen rozruch eksploatacyjny przygotowanego rozwišzania w organizacji klienta. Podstawowymi działaniami wykonywanymi w tym etapie, sš: * przygotowanie uruchomienia, * przeprowadzenie uruchomienia, * utworzenie wstępnego planu poprawek i usprawnień. W metodyce IMPLEX poszczególne fazy realizowane sš na ogół kolejno, choć niekiedy mogš się pokrywać. Regulowanie należnoœci odbywa się po wykonaniu okreœlonego etapu lub upływie okresu. Poniżej na zakończenie niniejszej pracy, chciałabym przedstawić korzyœci oraz problemy jakie możemy spotkać podczas wdrażania systemów klasy MRP/ERP. Korzyœci z wdrożenia: * 7-19% poprawa wydajnoœci pracy * do 95% - terminowoœć dostaw * 30-40% - skrócenie czasu powstawania wyrobu * poprawa funkcjonowania magazynów materiałów i produktów, zmniejszenie zapasów * do 50% - zwiększenie zysku * lepsze wykorzystanie posiadanych mocy produkcyjnych * równomierna podaż wyrobów finalnych * zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy Zwrot nakładów poniesionych na wdrożenie następuje zwykle w cišgu 4-5 lat. Pamiętajšc o ogromnych korzyœciach, które prawidłowo przeprowadzone wdrożenie może dać przedsiębiorstwu, trzeba powiedzieć, że sš one pod względem kosztów, stopnia złożonoœci, trudnoœci i czasu wdrożenia - także największymi inwestycjami informatycznymi przedsiębiorstwa - ceny wahajš się tu od kilkuset tysięcy do wielu milionów złotych, bez uwzględnienia kosztów niezbędnego do tego sprzętu i infrastruktury technicznej. Problemy spotykane podczas wdrożeń MRP II Aleksander Popończyk z Coopers&Lybrand Polska wymienia następujšce najczęstsze problemy: * problem utożsamiania się z projektem Wdrożenie MRP II, połšczone zwykle z wdrażaniem Zintegrowanego Systemu Wspomagania Zarzšdzania jest często postrzegane jako zagadnienie informatyczne a nie z zakresu zarzšdzania. Nic więc dziwnego, że wdrożenie, którego cel nie zostanie prawidłowo zdefiniowany, praktycznie nie może zakończyć się powodzeniem. Brak zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej jest najczęstszym powodem niepowodzenia wdrożenia. * problem zarzšdzania projektem Często, zawężenie kompetencji grupy wdrażajšcej w połšczeniu z brakiem dostatecznej woli menedżerów przedsiębiorstwa, w którym odbywa się wdrożenie, jest przyczynš niepowodzenia. * problem wiedzy o standardzie MRP II Brakuje polskich opracowań poœwięconych MRP II. Zagraniczne opracowania sš trudno dostępne. "...trochę o tym zagadnieniu wiedzš absolwenci niektórych uczelni z wydziałów o charakterze inżynierskim lub menedżerskim. Jest to jednak kropla w morzu potrzeb. Z kolei samodzielne zdobywanie tej wiedzy jest bardzo utrudnione, z prozaicznej wręcz przyczyny braku materiałów." Do nieznajomoœci metodyki MRP II przyznaje się aż 21% informatyków zatrudnionych w dużych polskich przedsiębiorstwach. * problem interpretacji Wykorzystanie w przedsiębiorstwie Zintegrowanego Systemu Wspomagania Zarzšdzania, wymaga od kadry kierowniczej oraz pracowników szerszego spojrzenia na wykonywanš pracę. Brak takiego podejœcia może spowodować utratę koordynacji działania. * problem anachronicznych managerów Nowoczesne systemy komputerowego wspomagania zarzšdzania wymagajš odpowiednio elastycznych menedżerów. Bibliografia 1. Ireneusz Durlik, Inżynieria Zarzšdzania tom. I, AW Placet, 1996, Warszawa 2. "Zintegrowane Systemy Zarzšdzania", Vogel Publishing, Wrocław 1997 3. Tomasz Parys, Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, cz. I, Informatyka 99/11 4. Tomasz Parys, Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, cz. II, Informatyka 99/12 5. Materiały SAP AG: http://www.sap.com 6. Materiały SAP AG: http://www.sap.com/poland 8. Cezariusz Pawłowski, Informatyzacja przedsiębiorstwa - potrzeba czy moda, http://www.masterpage.com.pl/outlook/infoem.html Kontakt pod mail'em: copyright (C) Jezier